Keiretsu pionowe.

Przedsiębiorstwa japońskie i ich konkurencyjność     Wstęp     Powiązania w keiretsu     Keiretsu poziome     Keiretsu pionowe     Konkurencja i strategia keiretsu     Zasoby ludzkie w keiretsu     Czebole i chińskie przedsiębiorstwa rodzinne a keiretsu Wpływ czynników kulturowych na konkurencyjność międzynarodową Japonii i innych krajów Dalekiego Wschodu.     Teoria neoinstytucjonalna - najważniejsze pojęcia     Kultura Japonii     Konfucjanizm     Buddyzm     Szintoizm

Keiretsu pionowe wywodzą się z przemysłu wojennego Japonii. Począwszy od 1938 roku rząd japoński przygotowywał się do wojny. Oznaczało to reorganizację przemysłu na podobieństwo łańcucha wartości - duża firma produkcyjna, jej dostawcy i poddostawcy. Wytwórcy łączyli się więc, a dostawcy stracili całe swoje wpływy. Po wojnie chcieli je odzyskać, jednak nie udało im się to. Rząd japoński znów miał inne plany. Chciał zbudować najlepszą gospodarkę świata, a do tego potrzebne były duże i wydajne firmy. Tym z kolei również zależało na jak największych wpływach. W ten sposób "piramidy" poddostawców utrzymały się, małe firmy pozostały uzależnione od "firm-matek", a niedostosowani bankrutowali, nie znajdując zbytu na swoje produkty. Wielcy wytwórcy wzbogacili się częściowo właśnie na małych i średnich firmach, które są silniejsze w gospodarkach zachodnich. Nie miały one w Japonii zbyt wielu możliwości rozwoju i gromadzenia kapitału, wciąż działając pod dyktando głównego producenta. Dlatego też gdy konkurencja międzynarodowa zaczęła się zaostrzać, wielcy potentaci wywierali nacisk na swoich dostawców w celu obniżenia kosztów, co nierzadko doprowadzało w okresach dekoniunktury do ich bankructwa. To druga strona tak bardzo chwalonej wydajności i organizacji keiretsu .

Grupa taka opiera się na wcześniej opisanych stosunkach dostawca-odbiorca, bardzo bliskich i stwarzających duże możliwości. Można wyróżnić:

1. pionowe keiretsu produkcyjne
2. i dystrybucyjne.

Oba tworzą piramidę organizacyjną z jedną wielką firmą na szczycie. W keiretsu produkcyjnym jest to główny wytwórca, który montuje gotowe wyroby z części dostarczanych przez poddostawców, którzy z kolei składają je z elementów zakupionych "piętro" niżej. Na jednym końcu znajduje się więc wielka wpływowa kompania, na drugim, kilka lub kilkanaście szczebli niżej, rzesza małych wytwórców coraz bardziej zaawansowanych części . Zrozumiałe jest, iż nie posiadają oni w takim rozdrobnieniu praktycznie żadnego wpływu, podczas gdy wielkie na skalę światową przedsiębiorstwo na szczycie posiada wielkie możliwości, włącznie z negocjacjami z rządem.

Keiretsu dystrybucyjne również tworzy piramidę. Firma na szczycie sprzedaje produkty kilku największym współpracującym firmom. One z kolei sprzedają je niżej itd. Jedna firma-matka może być jednocześnie producentem i dystrybutorem.

Pionowe keiretsu tworzyły się często poprzez wykupywanie części akcji firm z niższych szczebli (wzajemne posiadanie akcji jest rzadsze, choć czasem się zdarza) lub poprzez samodzielne tworzenie firm podległych.

Struktura grupy opiera się zatem na łańcuchu produkcyjnym. Od zwykłego zlecania innym firmom wytwarzania części (co przecież jest zjawiskiem powszechnym w krajach zachodnich) odróżnia ją ogromny wpływ, jaki firma-matka posiada w stosunku do swoich dostawców; jest on o wiele większy niż wynikałoby to ze zwykłych stosunków handlowych w takim przypadku. Jest możliwe istnienie tych zależności nawet w przypadku braku finansowych i personalnych powiązań w ramach piramidy. Jedną z wielkich zalet jest znaczne zmniejszenie kosztów transakcyjnych w obrębie keiretsu. Główne korzyści osiąga jednak firma-matka. Nierzadko też wykorzystuje swoją siłę do przeniesienia kosztów na niższe szczeble .

Więzi w keiretsu pionowym są bardzo silne. Zwykle jest ono zbudowane z firmy-matki, sieci dostawców oraz najważniejszych klientów. Każdy z członków ma w tym systemie ściśle wyznaczone miejsce i jest dokładnie wpasowany w łańcuch produkcji i strategię marketingową grupy. Więzi spajające go to długoterminowe stosunki dostawca-odbiorca, często nieformalne, różniące się nieco w zależności od danej grupy, oraz wspomniane więzi finansowe i personalne .

Więzi te są najsilniejsze na samej górze piramidy, rozluźniając się na dole. Oznacza to, iż na niższych szczeblach częściej możliwa jest zmiana poddostawcy na produkującego elementy tańsze lub o wyższej jakości. Jednak podczas procesu produkcji (np. wykonywania partii towaru) są one również bardzo silne.

Oczywiście, na najwyższych szczeblach więzi te również nie są nierozwiązywalne. Nie jest to jednak łatwe i zdarza się rzadko. Przede wszystkim konkurencja jest bardzo silna i dany poddostawca nie chce stracić swojego odbiorcy w ramach keiretsu, ponieważ trudno byłoby mu znaleźć klienta na swoje wyroby (w pozostałych keiretsu firmy-matki mają już swoich stałych współpracowników). To wzmaga motywację do osiągania jak najlepszej jakości jak najmniejszym kosztem i stanowi wielką zaletę keiretsu pionowych. Odbiorca także nie chce stracić swojego poddostawcy, gdyż im wyższy szczebel, tym dokładniej jest on wpasowany w architekturę organizacyjną grupy, tym konkretniejszą ma funkcję i tym trudniej go zastąpić. Tym bardziej, że pod nim znajduje się jeszcze wiele szczebli poddostawców niższego stopnia.

Występują tu podobieństwa ze spotykaną na zachodzie integracją pionową w ramach jednego przedsiębiorstwa, jednak nie należy mylić tych dwóch struktur. Bardzo istotną różnicą jest motywacja. Keiretsu nie mogłoby funkcjonować, gdyby poddostawcy byli częścią firmy-matki. W korporacjach zachodnich motywować powinni menedżerowie. Zrozumiałe jest jednak, że to sposób dużo mniej sprawny. Z drugiej strony zachodnie firmy kupujące elementy na wolnym rynku lub u stałych poddostawców (tzw. outsourcing) nie mają praktycznie żadnego wpływu (lub przynajmniej dużo mniejszy) na swoich dostawców. Utrudnia to ściślejszą współpracę, jaka spotykana jest w keiretsu, która umożliwia np. wprowadzenie takich systemów jak just-in-time .

Cała siła skupiona jest w rękach firmy-matki. To ona decyduje, jakie części mają być wytworzone i jakie mają one mieć specyfikacje. To ona planuje i opracowuje strategię; pozostałe przedsiębiorstwa mają po prostu dostarczać elementy.

Oczywiście, system ten ma również duże zalety dla dostawców. Gdy trzeba inwestować w rozwój technologii często firma-matka pomaga znaleźć źródło finansowania. Pomaga też w kwestiach technicznych, dzieląc się wiedzą i know-how. Poza tym firmy-córki mają dzięki udziale w keiretsu zapewniony w miarę stały zbyt. Należy jednak pamiętać, szczególnie w świetle ostatnich japońskich kryzysów, że system ten nie jest idealny oraz że firmy zachodnie ze swoją własną organizacją mogą z nim bardzo często skutecznie konkurować.

Formalny poziom integracji pionowej jest wyższy w Stanach Zjednoczonych i krajach Europy Zachodniej. Jednak, jak to było powiedziane, keiretsu nie mogłoby funkcjonować, gdyby było formalnie związane z dostawcami. Mówi się też, że pionowe keiretsu są odpowiedzialne za niski poziom importu w Japonii. Po pierwsze preferują japońskich dostawców, po drugie wpływ na przedsiębiorstwa z innych krajów nie mógłby być tak duży, a ceny, jakie czasem firma-matka wymusza na dostawcach tak niskie.

System keiretsu pionowych wydatnie pomógł Japonii w osiągnięciu wysokiej innowacyjności, z której jest tak znana, i umożliwił szybki rozwój po drugiej wojnie światowej, dzięki czemu posiada ona dziś jedną z najsilniejszych gospodarek na świecie.

Koszty transakcyjne w keiretsu pionowym są, podobnie jak w poziomym, minimalizowane. Dzięki istnieniu dość stabilnej i stałej struktury organizacyjnej opartej na długoterminowych stosunkach zarówno odbiorca, jak i dostawca unikają kosztów poszukiwania kontrahentów, które są stale ponoszone przez firmy nie należące do podobnej grupy. W firmach zachodnich długotrwałe stosunki handlowe, pozwalające zaufać partnerowi bez zabezpieczania się umowami różnego rodzaju są również bardzo cenione. W Japonii są one częściej spotykane. Pomaga to zwiększyć przewidywalność zachowań kontrahenta, np. terminów dostaw. Również często dość daleko idąca współpraca pomiędzy firmami zmniejsza koszty transakcyjne - zamiast ponosić znaczne koszty poszukiwania nowej firmy, która byłaby w stanie dostarczyć części o nowszej technologii firma-matka może współpracować ze swoimi dostawcami lub wpłynąć na nich, by polepszyli jakość swoich produktów, gdy jest ona zbyt niska. Należy jednak zaznaczyć, że większość korzyści z niskich kosztów transakcyjnych przejmuje główna firma keiretsu.

Autor: Dariusz Socik