Kreatywność w firmach.

Kreatywność u Forda Kreatywność - powrót Wprowadzanie zmian Program rozwijania umiejętności kreatywnego myślenia wśród pracowników zakładów FORDA

W celu rozwijania umiejętności kreatywnego myślenia wśród pracowników najlepiej opracować szczegółowy program.
Realizacja takiego programu w większości firm będzie wiązać się ze znacznymi zmianami w ich funkcjonowaniu. Również po wdrożeniu programu, firmy będą miały na co dzień do czynienia ze zmianami, wynikającymi z realizowania pomysłów pracowników. Dlatego kadra zarządzająca, przed rozpoczęciem realizacji tego programu, musi zdawać sobie sprawę z podstawowych uwarunkowań związanych z procesem zmian.

Wprowadzanie zmian

Wprowadzanie zmian może spowodować u pracowników m.in.: przeciążenia, utrudnienia, przeszkody i konflikty. Aby pracownicy zaakceptowali zmiany, trzeba ich przekonać, że nowe rozwiązanie przyniesie im więcej korzyści niż strat. Dlatego warto aby szefowie firmy przed rozpoczęciem procesu wprowadzania zmian odpowiedzieli sobie na pytanie: co oferuje nowa sytuacja, jakie korzyści, nagrody, gratyfikacje, jakie jest ryzyko utraty cenionych wartości?. Odpowiedzi na te pytania powinny posłużyć do opracowania skutecznego programu przekonania pracowników do proponowanych zmian. Trzeba pamiętać, iż to od postaw bezpośrednich uczestników zmian zależy wynik przyswojenia tych zmian przez firmę.

Pierwsze zetknięcie pracowników z zmianami powoduje z reguły ich obojętność, opór lub niechęć, rzadziej akceptację. Informacje od tych osób powinny docierać do kierownictwa oraz osób przygotowujących zmiany. Często zdarza się, że użytkownik dokonuje pewnych zmian w przedmiocie innowacji. Dzięki temu może on lepiej identyfikować się z nimi oraz lepiej je przystosować do dobrze mu znanych realiów.

Wprowadzenie zmian można podzielić na szereg stadiów:

1. skrystalizowanie się w danej organizacji faktycznej potrzeby
   zmiany oraz uświadomienie możliwości jej dokonania drogą innowacji,
   
   
2. pojawienie się inicjatorów
   innowacji, to znaczy jednostek lub grup pełniących rolę spoiwa społecznego w taki sposób, by wytworzyły się stosunki sprzyjające urzeczywistnieniu innowacji,
   
   
3. sformułowanie problemów
   danego systemu społecznego (do których innowacja ma nawiązać),
   
   
4. rozpatrzenie różnych sposobów wprowadzenia innowacji
   w celu wyboru najodpowiedniejszego, skupienie niezbędnych zasobów i sił wokół wybranego sposobu innowacji,
   
   
5. wprowadzenie innowacji
   - zmiana dobrych intencji w realne działania, doprowadzenie przedsięwzięcia innowacyjnego do końca przy zmobilizowaniu wszelkich dostępnych środków,
   
   
6. osiągniecie trwałych efektów
   innowacji w systemie społecznym, a zarazem uzyskanie przez ten system nowego stanu równowagi uwzględniającego wspomniane wyżej efekty,
   
   
7. przejęcie przez system wszelkich funkcji spełnianych dotąd przez inicjatorów innowacji i zakończenie ich roli.

Powinno się również pamiętać o pięciu typach zachowań, jakie poszczególni pracownicy demonstrują w stosunku do zmian i odpowiednio 5 kategorii ludzi:

1. innowatorzy,
2. wcześnie przyswajający,
3. wczesna większość,
4. późna większość,
5. maruderzy.

Każda z tych kategorii pracowników będzie inaczej reagowała na zmiany. Należy to uwzględnić w programie przekonywania pracowników do zmian.

W celu ograniczenia oporu pracowników wobec zmian można zastosować się do poniższych rad ekspertów, zajmujących się ułatwianiem wprowadzania zmian:

• twórcy zmian muszą sami odpowiadać za ich wprowadzenie,
  
  
• projekt wprowadzenia zmian powinien zostać przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się wśród podwładnych autorytetem,
  
  
• członkowie organizacji (firmy) powinni uważać, iż zmiany przyczynią się raczej do zmniejszenia przez nich wysiłku związanego z wykonywaniem pracy niż do jego zwiększenia,
  
  
• zmiana nie może naruszać wartości, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,
  
  
• związane ze zmianą nowe informacje i doświadczenia powinny być zgodne z dotychczasowymi zainteresowaniami członków organizacji,
  
  
• dobrze aby uczestnicy organizacji nabrali przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,
  
  
• należy zachęcać ludzi do włączenia się w proces diagnozowania stanu instytucji, dzięki czemu sami przyczynią się do ustalenia tak zwanej luki sprawnościowej ( zobaczą co jest robione obecnie, a co można zrobić w przyszłości ),
  
  
• zmiana powinna zostać zaakceptowana przez większość grupy, a ponadto znajdą się jednostki zdolne do zrozumienia przyczyn oporów niektórych członków grupy,
  
  
• należy stosować systematyczne informowanie zwrotne oraz wyjaśniać konieczność wprowadzania zmiany ( stworzenie możliwości identyfikowania się pracownika z wprowadzoną zmianą ),
  
  
• należy brać pod uwagę możliwość dokonania ewentualnej rewizji projektowanej zmiany, jeśli możliwe będzie wycofanie się z niej w momencie ujawnienia wad innowacji.

Autor: Aleksander Łamek
Aleksander Łamek jest autorem Magazynu Biznesowego - www.magazyn.w.pl, który pomaga w rozwoju małym i średnimfirmom.